COMPLIANCE PENAL
Prevención del delito en la gestión empresarial
Por Hans BevenseeC. /Abogado, Magíster en Derecho Penal, Diplomado en Delitos Económicos y Compliance.
@pohlywolff
En los últimos años, el concepto de compliance ha comenzado a instalarse con fuerza en el mundo empresarial. En términos simples, se refiere al conjunto de normas internas, políticas y procedimientos que una empresa implementa para cumplir la ley y prevenir delitos, especialmente aquellos de carácter económico. En Chile, este modelo ha cobrado especial relevancia a partir de la responsabilidad penal de las personas jurídicas, que permite sancionar a las empresas –y no solo a las personas naturales– cuando no se adoptan medidas efectivas de prevención.
Muchos empresarios y gerentes se sorprenden cuando se enteran que parte importante de las empresas sancionadas por delitos económicos en Chile sí tenía un modelo de prevención del delito, un código de ética y un oficial de cumplimiento. Y aun así, fueron sancionadas.
¿Por qué ocurre esto? Porque en la práctica, cumplir “en el papel” no siempre equivale a prevenir en la realidad. Los datos demuestran que la expansión de los delitos económicos y la evolución del régimen de responsabilidad penal de la persona jurídica han puesto al compliance en el centro de la gestión empresarial. Pero también han dejado en evidencia una brecha frecuente entre lo que está escrito y lo que realmente sucede dentro de la organización.
No existen fórmulas mágicas ni modelos infalibles. Sin embargo, hay una idea que se repite en todos los programas serios de compliance: un modelo de prevención que no cambia conductas, no previene delitos. En otras palabras, no funciona si se limita a documentos bien redactados o a cumplir un checklist regulatorio.
Para que un modelo sea efectivo, la empresa debe ser más exigente y estar dispuesta a revisar cómo se toman las decisiones, cómo se reportan los riesgos, cómo reaccionan las jefaturas frente a prácticas dudosas y qué señales reales se transmiten al interior de la organización. Eso implica generar una cultura de cumplimiento que atraviese todos los niveles, desde el directorio hasta la operación diaria.
En el mundo empresarial –especialmente en empresas grandes de origen familiar– todavía es común escuchar que el compliance es un asunto propio de las multinacionales o de compañías con estructuras impersonales.
Hoy, en un proceso por responsabilidad penal de la persona jurídica, la pregunta clave ya no es si el modelo existía, sino si funcionaba. Se analiza si fue aplicado de manera real, si tenía independencia, si fue capaz de incomodar cuando correspondía y si efectivamente servía para detectar y corregir conductas de riesgo. Esta exigencia no distingue entre grandes empresas y organizaciones medianas o pequeñas: el estándar es proporcional, pero la obligación de tomárselo en serio es común a todas.
En empresas familiares, este desafío adopta una forma particular. La cercanía, la confianza y la toma de decisiones concentrada —que muchas veces explican su éxito— pueden también generar zonas grises. ¿Cómo se manejan los conflictos de interés? ¿Qué ocurre cuando una alerta involucra a alguien cercano a la propiedad o a la administración? ¿Existen canales reales para levantar riesgos sin costos personales?
Desde esta perspectiva, el compliance efectivo no debiera entenderse como un gasto ni como una señal de desconfianza interna. Bien implementado, es una herramienta que ordena la gestión, protege el patrimonio y contribuye a la sostenibilidad del negocio en el tiempo.
La pregunta relevante, entonces, no es si una empresa —incluso una familiar— necesita compliance, sino si está dispuesta a seguir gestionando sus riesgos solo con experiencia y confianza, o si prefiere incorporar reglas claras que acompañen su crecimiento y proyección futura.